创新案例 | 长虹新能源文化引擎，激活发展新动能

　　2006年，长虹新能源(股票代码920239.BJ)在时代浪潮中应运而生。彼时的它，怀揣着在新能源领域大展宏图的梦想，踏上了充满挑战的征程。公司成立之初，主要聚焦于碱性电池业务，致力于为市场提供稳定、高效的电源解决方案。

　　当时的电池市场，竞争已进入白热化阶段，诸多老牌企业凭借深厚的技术积累、成熟的市场渠道以及良好的品牌口碑，牢牢占据着市场的主导地位，在激烈的市场竞争中，长虹新能源作为后来者，市场拓展异常艰难。

　　回望来路，尽管面临重重困境，但成立18年来，长虹新能源却一路稳健增长，释放出强大的发展动能，行业地位和影响力大幅提升。目前公司碱锰电池位列全球前四位、国内前两位，高倍率锂离子电池细分领域位列国内前三位。究其原因，是长虹新能源在长虹集团引领下，积极实施管理创新和经营体制机制改革。

　　在绵阳市国资委的政策支持下，长虹控股集团实施管理创新和经营机制改革，长虹新能源公司作为首批员工持股试点企业，实施股权激励。将股东、企业与员工的利益紧密联系，极大地激发员工内生动力。这一机制创新为公司注入了强大的经营活力，推动公司驶入持续、高速发展赛道，改革成效显著。

　　在人才选拔上，长虹新能源要求管理干部要做到提笔能写、开口能讲、问策能对、遇事能办、换衣能干。在管理机制上，长虹新能源构建了顺应人性的管理体系，用分配解决人性的自私，用考核解决人性驱动力，用晋升解决人性的虚荣，用激励管理人性的懒惰。

　　“没有激情的团队，就像一块没有电的电池”，长虹新能源崇尚激情管理，为激发员工的自主能动性，针对普通员工，长虹新能源将个人目标与组织目标相结合，践行契约精神、签订KPI绩效合同，完善激励约束机制，激励员工自信、自律、自驱、自燃，提高组织效能，切实让想干事的员工有机会、能干事的员工有舞台、干成事的员工有地位、不干事的员工没市场。

　　群众的智慧是无穷的。长虹新能源在管理中充分调动全体员工积极性，建立全员解决问题机制，让员工参与企业管理、为企业发展建言献策，营造人人创效、个个创新的良好氛围。长虹新能源成立技术攻关团队、管理创新团队、降本增效团队、设备攻关团队、品质攻关团队等，共同解决生产技术过程中出现的疑难问题、“卡脖子”难题。

　　每分钟生产750支电池，较2013年引进的先进生产线，生产速度提升25%……这条长虹新能源公司自主研发具有独立知识产权的高速智能生产线，就是在这样的机制下研发出来的，该生产线实现了高端制造设备的国产化替代，从效率、自动化、精密程度等方面均可与全球一流碱电生产线媲美。

　　此外，在长虹控股集团大力推行“智改数转”的浪潮中，长虹新能源公司还部署了一套5G(SA)+MEC 无线接入专网，实现了对电池制造全过程的精细化管理。生产的产品电性能均匀性提升6%、产线生产效率提升10%、制程废损下降30%到50%、关键质控达100%覆盖……这些自主研发生产线和先进设备的成功运用，成为长虹新能源在竞争激烈的市场中脱颖而出的有力支撑。

　　在当今竞争激烈的商业世界中，企业间的收购与整合屡见不鲜，但能在短时间内实现被收购企业扭亏为盈的案例却并不多见，长虹新能源却在收购浙江飞狮三个月内就实现了业绩改善。

　　长虹新能源一直沿着“做大碱电、做强锂电、做新特种电池”的方向发展。

　　浙江飞狮电器工业有限公司成立于2006年4月，是国内知名的电池生产商，拥有较高的品牌知名度和市场占有率。长虹新能源看中了浙江飞狮电池所在的区位优势、销售渠道及市场潜力，决定收购飞狮电池，打造长虹新能源电池出口制造基地。2016年10月，在绵阳市国资委和长虹控股集团的大力支持下，长虹新能源斥资收购飞狮电池80%股份，旨提升公司的产能规模与行业地位，进一步拓展业务范围和市场影响力‌‌。收购后，通过5年时间，公司实现了在沿海地区再造了一个“长虹新能源”的构想，进一步巩固了长虹碱性电池在行业中的市场地位‌。

　　收购之初，长虹新能源公司总部就牵头组织对飞狮业务进行提前布局，提出三阶段发展战略，实现了浙江飞狮的快速蝶变。长虹新能源率先对场地、产线、工艺布局及产品结构进行优化调整，大刀阔斧整合业务，淘汰落后产能，大胆引进全球高端自动化生产线，并不断完善产品线，使飞狮电池快速成长成为国内具有规模优势和影响力的碱性电池企业。

　　飞狮今天成绩的取得，长虹文化的植入同样功不可没：在引入长虹文化理念的同时，长虹新能源加强员工人文关怀、改善员工就餐环境、强化员工技能培训、梳理员工薪酬结构等，凝聚了干部职工队伍士气，培养出一支有激情、肯实干的员工队伍，为公司后续持续稳定发展奠定了坚实基础。

　　时任长虹飞狮制造部负责人吴丹谈到，为帮助飞狮业务发展，长虹新能源成建制向飞狮输送技术、设备、质量及核心关键岗位人才，赋能飞狮迅速提高制造水平和管理能力。长虹管理团队与各生产厂负责人、核心岗位人员共同分析工作状态、协商人效提升方案，一方面通过管理及技术手段提升生产效率，另一方面通过人岗匹配优化人员配置，激发员工积极性，生产产量屡创新高，工作效率不断提高，员工收入水涨船高，员工满意度和稳定性大幅提升。

　　吴丹分享了一个数据，收购前，员工每年春节返岗率较低，员工流失较多，通过管理改善及文化融合，近几年员工流失率得到较大改善，每年春节后员工回流率均达到90%以上，在当地处于较高水平。

　　在长虹新能源对飞狮的收购整合进程中，引入长虹先进的制造管理经验，不断提升技术能力和产品品质;共享采购和销售资源，实现成本大幅降低，订单量稳定增加，飞狮电池很快在客户中形成良好口碑，行业地位也得到大幅提升。

　　“所谓的企业文化，就是靠领导的实际行动和言出必行的行事作风，逐渐建立起来的。”吴丹讲道，“刚接手时非常辛苦，长虹新能源总部过去的人吃住都在厂里，凌晨一两点都还在巡线。”正是通过这些小事，让飞狮原来的员工意识到，长虹人是踏实干事且认真负责的，逐渐建立信任感。加之工资待遇的提升，员工积极性被充分调动，飞狮逐步走上正轨。收购当年，飞狮便实现扭亏为盈，去年更是盈利近五千万元，成为长虹新能源成功收购的典型案例。

　　当前，飞狮已实现了收购之初在沿海地区再造一个“长虹新能源”的构想，目前拥有现代化厂房34000余方米，员工400余人，行业技术领先的碱性电池生产线11条，碱性电池年产能规模可达到15亿只，公司产品营销网络现已覆盖全球60多个国家和地区，与国际知名品牌建立了良好的合作伙伴关系，产品具有较高的市场知名度。如今，在控股集团和长虹新能源的共同支持协同下，长虹飞狮还启动了海外子公司布局，现已成为长虹新能源旗下重要的子公司之一，为长虹新能源的持续高质量发展做出了重要贡献。

　　除并购浙江飞狮以外，为了切入锂电池赛道，长虹新能源还在2018年并购了江苏三杰，公司正式进入锂电池产业链。2023年4月，长虹新能源又并购了聚和源公司，对物联网、低空经济等前沿赛道进行布局，由此，“做大碱电、做强锂电、做新特种电池”的布局已经完成。

　　长虹新能源在完成一系列收购后，公司旗下的多个子公司，业务布局广泛，涵盖江苏、浙江、深圳、湖南乃至泰国等地。这种多地产业布局虽然带来了发展机遇，但也大大增加了管理难度。不同子公司的业务属性和产品差异较大，在供应链和客户方面的重叠度较低，这给协同管理带来了很大挑战。

　　叠加锂电业务在经历了一段高速扩张的黄金时期后，自2022年下半年起，行业迅速进入去产能阶段，欧美地区的通胀问题更是雪上加霜，导致市场需求大幅下降。长虹新能源旗下的锂电业务，也不可避免地受到了行业波动的冲击。

　　“以聚和源为例，该公司为跨深圳、湖南两地管理，员工较多，收购之初效率较低，尤其人效有较大提升空间，内部管理制度也需进一步完善。而长虹新能源之所以能够成功收购并整合多家子公司和孙公司，实现快速发展和盈利，背后离不开集团的正确领导和新能源总部的统一管理。”长虹新能源强基专员李丽君分享道，新能源按照集团和公司领导提出的“业务专业化，管理一体化”的经营思路去管理各业务单元，在集团和新能源整体核心制度和管理纲要框架下，根据各子公司业务实际，因企施策，逐步建立起适应各业务发展的机制体制和发展规划。同时新能源总部作为管理中枢和决策中心，不仅承担着制定发展战略、规划发展路径、配置资源要素、协同供应链及市场资源等重要职责，还特别注重通过文化输出来实现与子公司和孙公司之间的协同与融合。

　　“顺境是所有人的狂欢，逆境是优秀者的天堂。”“退潮之后才知道谁在裸泳”，所以一定要在“退潮”前把地基打好，“强基行动”就是打好基础的有效手段。

　　2023年8月份，集团组织职能部门的精兵强将与长虹新能源组成联合团队，启动新能源“强基行动”，对各子公司进行全方位梳理。重点在组织与人才、技术研发、品质安全、环保、财务营销等多个方面提出改进方案并组织整改。在制度建设上，完成了信用、合规、合同管理、供应链管理等一系列核心制度的修订，规范了研发制造流程，强化了质量管控。在营销体系重塑方面，从单兵作战转变为团队作战，将销售提成与回款、应收账款等经营指标挂钩，提高了员工的经营意识。

　　只有思想统一了，才能形成共识和合力;只有目标统一了，才能明确方向和重点;只有行动统一了，才能提高效率和效果。新能源倡导“统一思想、统一目标、统一行动”的文化理念，强固子公司企业发展基础，提升运营效率，完善经营体制。

　　与此同时，新能源总部也会定期组织召开经营分析会和战略研讨会，及时传达公司发展战略和规划部署，听取子公司和孙公司的意见和建议;建立信息共享平台和沟通机制，加强信息交流和资源共享;开展文化培训和宣传活动，增强员工对企业文化的认同感和归属感等等。

　　这些措施有效地促进了新能源总部与子公司和孙公司之间的沟通与协作，增强了团队凝聚力和向心力。同时，也为长虹新能源的快速发展和盈利奠定了坚实基础。

　　在“强基行动”的指导下，新能源组织对聚和源进行精细化管理和产供销体系的梳理，提升设备效率和人员管理能力建设。在战略规划上，将业务重心聚焦于物联网、低空经济等领域，放大自身的优势，和长虹新能源形成了良性互补，并迅速扭亏为盈。

　　同样的策略，长虹新能源也成功助力子公司长虹三杰在去年经营管理中扭亏为盈，同时在精细化管理、效率提升、逾期应收管控、积压电池处置、合规风控、市场拓展及技术进步等方面，都取得了较好效果。

　　长虹新能源的成功实践充分证明，统一的企业文化是企业实现收购整合、扭亏为盈的强大助推器。在未来的发展中，长虹新能源将继续秉持这一文化理念，不断开拓创新，为企业的持续发展和壮大注入源源不断的动力，书写更加辉煌的篇章。